مقالات

4 أسئلة يجب على كل قائد كبير أن يكون قادرا على الإجابة عنها

4 أسئلة يجب على كل قائد كبير أن يكون قادرا على الإجابة عنها

 

معظم رجال الأعمال – ولا سيما الجدد منهم – يتولون زمام القيادة مع سحابة من الصفات الطموحة (“الملهمة” ، “الخيرين” ، “التعاونية”) وهم يثرثرون في أدمغتهم ولكن لا توجد فكرة واضحة عما تبدو عليه هذه الأشياء في الممارسة العملية. والنتيجة هي الارتباك ، حيث يحاول الموظفون استنباط نية المدير (“هل من المفترض أن أتخذ المبادرة هنا ، أو انتظر العلم الأبيض؟”) وأن أتعامل مع القيادة التي هي موقفية أكثر من كونها متسقة.

إد روجيرو هو ضابط سابق بالجيش ، ومؤرخ عسكري ، وكاتب أعمال يعلّم المنظمات عن القيادة ، بما في ذلك البرامج التي تقام في مواقع معركة جيتيسبيرغ وغزو نورماندي. من بين أمور أخرى ، فهو يساعد الرؤساء التنفيذيين وفرقهم في صياغة بيانات شخصية – أو ما يسميه “فلسفة القيادة” – التي تقنن معتقداتهم حول القيادة الجيدة وتوثق التزامهم بمتابعتها. يقول روجيرو: “إن التمرين” يقصد به تجاوز التفكير الغامض. “كتابتها تعطيك الوضوح.”

من الناحية المثالية ، كل شخص يعمل للقائد يحصل على الوضوح أيضًا. فلسفة القيادة هي ، في جوهرها ، دليل التشغيل الخاص بك. هكذا أفكر وأعمل وأتفاعل. هذه هي الطريقة التي سنعمل بها معًا.

فلسفة القيادة عادة ما تكون أعلى بنحو 750 كلمة. لكن الطول ليس مهمًا. ما يهم ، يقول روجيرو ، هو أن القادة يعطون عملية كتابة وقت واحد كافٍ ويقتربوا منه باستبطان صادق ، بشكل مثالي بالتعاون مع الزملاء.

الوثائق التي تنتجها تشمل أربعة أقسام. وهنا نظرة عامة.

1. ما أؤمن به حول القيادة

المبادئ تسبق الوعود. يبدأ القادة بوضع المعتقدات المتينة حول دور القيادة بشكل عام ، والتي يمكن أن تتراوح من “القادة يخدمون الآخرين” إلى “الانضباط هو الجسر بين الأهداف والإنجاز” إلى “القادة الجيدين لديهم أتباع يفعلون الأشياء لأنهم يريدون ، وليس لأنهم مضطرون لذلك “. المعتقدات هي الخطوط العريضة. ما يتبع الألوان في.

2. ما الذي يمكن أن تتوقعه مني

الإعتراف البسيط بأن القيادة هي شارع ذو اتجاهين سوف يفاجئ ويعجب العديد من الموظفين. في هذا الجزء من التمرين ، يطلب روجيرو من الناس التفكير في القيادة الآخرين الذين عملوا معهم أو سمعوا عن ممارساتهم وسلوكهم الأكثر إعجابًا بهم. ثم يستوعب المشاركون تلك الممارسات والسلوكيات في تصريحات موجزة يدمجونها في قوائمهم الشخصية بإضافة كلمات “أنا” أو “سأفعل”. لذا ، على سبيل المثال ، “سأشارك بشكل كامل في كل جهد جماعي ، لكن سأبذل كل جهد لتوزيع المسؤولية والسلطة على القادرين. سأقدم الفضل لإنجازات كل عضو من أعضاء الفريق”.

يمكن للقيادة أيضا استخدام هذا القسم لوضع جوانب قيادتهم التي لا تزال تعمل في التقدم. على سبيل المثال ، “أنا غير صبور. أعرف أن هذا خطأ ، عندما يحاول الآخرون شرح أشياء لي ، وقوة ، في قدرتي على الإغلاق السريع للقضايا. أعمل على هذه اليومية”. إن مثل هذه الإفصاحات تطمئن الموظفين ، وتسمح لهم بأن يخبروا أنفسهم “هذا ليس أنا. إنها فقط كيف هي.” كما أنها تخلق الفرص للموظفين للإشارة بأمان إلى القائد عندما لا تصل إلى مستوى تطلعاتها.

3. ما أتوقعه منك

يستفيد هذا القسم بشكل خاص من العصف الذهني بين فريق القيادة ، كما يقول روجيرو. سيتفق العديد من القادة وأصحاب القيادة على الأساسيات: فهم يريدون من الموظفين إظهار الصدق والعمل الجاد والاحترام والسرعة والمساءلة. ولكن قد تكون هناك أيضًا خلافات حقيقية. على سبيل المثال ، هل من المقبول أن يعرض القائد مشكلة لا يوجد لدى الموظف حل مقترح؟ كم من الوقت يجب أن يتصارع الموظفون مع التحدي قبل طلب المساعدة؟ يمكن أن تختلف الفلسفات ، ولكن من خلال صياغة البيانات معاً ، يستطيع القادة على جميع المستويات مناقشة سبب تفضيل نهج أو آخر.

أحد التوقعات الشائعة هو أن يتحدث الموظفون عندما يختلفون مع رؤسائهم. كما هو الحال مع ردود الفعل للزعيم ، وهذا يخلق مساحة آمنة لصراحة ويقلل من احتمال السير أسفل المسارات الخاطئة. يقول روجيرو: “في شركة ماكينزي آند كومباني ، فإن أحد توقعاتهم هو أن لديك التزامًا بالمعارضة”. “أنا أحب أنهم اختاروا هذه الكلمة.”

4. ما يجذب الانتباه السلبي

في القيادة قد لا يحسن هذا القسم النهائي بشكل كبير من أداء الشركة. لكنه يقلل من الإجهاد اليومي. أساسا ، هذه هي قبعات الحيوانات الأليفة الزعيم. مقاطعة الآخرين. الذاتي التفخيم. القيل والقال. الأنين. يقول روجيرو: “الشخص الذي يعيش معك ربما يستطيع ملء ذلك نيابة عنك”.

يقول روجيرو إن إنشاء ونشر فلسفة قيادة الرئيس التنفيذي ، إلى جانب الفلسفات المتلازمة لأصحاب القيادة الأقل مستوى ، “يشرك الناس في حوار مستمر حول كيف يمكننا أن نكون فريقًا أفضل”. إذا بدأ صاحب قيادة والقائد والقادة في الابتعاد عن التزاماتهم ، يمكن للأقران أو الموظفين مساعدتهم في تصحيح المسار. ربما لم يعد الالتزام الذي تم إنجازه في مرحلة بدء التشغيل منطقيًا نظرًا لتدرج نطاق الأعمال. على سبيل المثال ، قد لا يكون من الممكن للمدير التنفيذي لشركة مؤلفة من 500 شخص الحفاظ على سياسة الباب المفتوح. قد يدرك المدير التنفيذي أنه عند إعادة النظر في فلسفته. ثم يمكنه إزالة التوقع من مستنده الخاص وربما يطلب من المديرين من المستوى الأدنى إضافته إلى مستنداتهم.

على المستوى الكبير ، تبادر فلسفة القيادة إلى إبقاء الشركات في مسارها وتكوين ثقافات صحية. على المستوى الحبيبي ، فإنها تقلل من الوقت الذي يضيع فيه الموظفون في محاولة تخمين ما إذا كان الرئيس سيكون موضع تقدير أو إزعاج عندما يأتون إليها بمشاكل. ويزيلون الاحتكاك في العلاقات. يستشهد روجيرو بمسؤول حكومي حكومي واحد شملت فلسفته في القيادة توجيهات “عندما أتحمس ، أتحدث بسرعة كبيرة” ، كما يقول. “قالت ،” لا بأس أن تطلب مني إبطاء السرعة “.

طالع أيضا: 4 علامات تؤكد لك أنك ولدت لتكون قائداً

مقالات ذات صلة

اترك رد

أنت تستخدم إضافة Adblock

برجاء دعمنا عن طريق تعطيل إضافة Adblock